Funció del comandament en el procés de formació i desenvolupament del personal col·laborador
5. La importància del feedback
El feedback, és a dir, la devolució que el comandament ofereix a un col·laborador sobre la tasca encarregada i realitzada, és el factor clau per a la millora d’aquest professional ja que implica una valoració de la feina desenvolupada, del procés portat a terme i dels instruments que s’han fet servir.
És una valoració de la tasca, de l’exercici professional, exclusivament, i s’ha d’anar molt en compte per no fer judicis de valor sobre la persona.
La formació no es pot considerar com un parèntesi, una ocupació aliena a l’exercici professional, ans, al contrari, ha de formar part de l’activitat de l’equip i de la qual també cal fer un seguiment.
El feedback es pot avançar i començar ja durant el procés de formació, sobretot quan l’acció formativa corresponent es programa amb una freqüència setmanal. De vegades això no és possible i s’ha de portar a terme un cop finalitzada l’acció formativa. D’altra banda, caldria tractar la finalització de la formació com si hagués estat l’acabament d’una tasca o d’un encàrrec, com si el/la col·laborador(a) fos portador de bones notícies i ens hauríem de preguntar: “què pot aportar a l’equip”…
5.1. Feedback als col·laboradors
El feedback ha de comportar una anàlisi crítica, positiva i constructiva, ha de servir sobretot per a la millora professional. Aquesta situació de feedback pot ser individual i/o col·lectiva. Quan és individual, pot realitzar-se d’una manera informal o a través d’una entrevista.
El responsable pot fer servir un guió; el més recomanable és que sigui un guió implícit i no un qüestionari, de manera que es pugui donar un diàleg obert i fluid.
Una entrevista de valoració no és una avaluació de l’acompliment, no és global sinó concreta, només pretén analitzar una tasca determinada.
Òbviament proporciona al responsable dades sobre la persona que li poden ser útils en un altre moment, per exemple, per prescriure una determinada formació.
En el moment de preparar un guió de l’entrevista, podem optar per preparar un checklist, que el propi responsable pot intentar respondre, amb la qual cosa farà palesa la seva pròpia visió del que ha succeït; o preparar una bateria de preguntes per al col·laborador per esbrinar com ha executat la feina i quins resultats ha obtingut. En realitzar l’entrevista, aquestes preguntes s’han de plantejar de manera informal, en el marc d’un diàleg fluid.
Vegem un exemple de checklist, una llista de control, associada a una tasca concreta:
Checklist del responsable |
Qüestions que poden sorgir a l’entrevista |
El col·laborador va entendre la tasca encomanada? |
Sobre els aspectes clau de la tasca. Punts crítics. |
Va demanar els aclariments necessaris per portar-la a terme? |
Si ha demanat informació addicional relacionada amb la tasca, al propi responsable o a altres persones. |
Va saber trobar els antecedents? |
Si s’ha informat sobre tasques o projectes similars ja realitzats. |
Va fer un bon plantejament? |
La seva proposta era viable i eficient, quan a terminis, recursos necessaris. |
L’ha portat a terme i ha complert els objectius pretesos? |
Hi ha hagut alguna incidència durant el procés de treball. |
Ho ha fet en temps i forma? |
S’ha complert el calendari. |
Ha demanat suport o consell a un company quan ha estat necessari? |
La col·laboració ha estat fàcil. |
Ha necessitat suport extra (no previst)? |
Ha demanat algun tipus de suport, orientacions o consell. |
Ha comès alguna errada, l’ha resolt, accepta la crítica com una oportunitat de millora? |
Quins punts considera crítics en aquesta tasca. |
S’ha ajustat al pressupost, si és el cas? |
Hi ha hagut desviació pressupostària? Quina ha estat la causa? |
Ha documentat el procés? |
La informació és accessible, útil. |
Hi ha algun aspecte, instrument, etc. que sigui interessant compartir amb els seus companys/es? |
|
El destinatari (si n’hi ha) d’aquest treball està satisfet. El que li hem lliurat ha complert les seves expectatives? |
Tenim feedback del departament o de la persona que ha rebut el nostre treball. |
Com valora la tasca realitzada el propi treballador, com s’ha sentit, hi ha algun aspecte tècnic o qualitatiu que necessiti reforçar? |
És convenient adaptar el guió a la naturalesa de la tasca o de l’encàrrec realitzat. El responsable ha de mostrar el seu suport i aportar l’ajut necessari, sobretot en el cas d’una entrevista de seguiment que es pugui realitzar a mig procés.
Aquest feedback, que és tan important en qualsevol tasca, també ha de ser present a les activitats relacionades amb la formació. Vegem ara un exemple de checklist, una llista de comprovació, associada a la finalització d’una acció formativa:
Check list del responsable |
Qüestions que poden sorgir a l’entrevista |
Com valores el curs al qual has assistit? Ha estat interessant? |
Composició del grup, homogeneïtat o heterogeneïtat. |
Què t’agradaria compartir amb els membres de l’equip? Alguns conceptes o instruments concrets? |
Alguna idea o concepte nou o innovador. |
El material lliurat és útil? El tens en format digital? El pots escanejar i pujar a la intranet? |
|
El material requereix alguna presentació per poder ser consultat o interpretat? |
|
Què podràs aplicar al lloc de treball? |
Pot ser una nova manera de fer o un nou instrument. |
Quins aspectes, processos es veuran afectats? |
|
Quins avantatges comporta per a l’equip i per al servei que oferim? |
|
Hi ha algun inconvenient? |
D’on poden sorgir les resistències... |
Com et podem donar suport per implementar aquesta millora. |
|
Lògicament, també podria donar-se una situació incòmoda si el nostre col·laborador hagués abandonat la formació sense avisar-nos; o si, en tractar-se d’una acció formativa que avalués els aprenentatges, no els hagués superat; o si hagués protagonitzat un incident desagradable… Aleshores, el feedback podria ser més tens, per a la qual cosa el comandament hauria de conèixer la tècnica de l’entrevista d’incident crític.
Feedback individual i col·lectiu
El feedback ha de consistir en mostrar suport i no s’ha de centrar en remarcar les possibles errades.
Es tracta d’analitzar la situació de manera conjunta, compartint la visió, detectar tot allò que ha sortit bé i, per a la qual cosa, cal felicitar el col·laborador, o reconèixer el mèrit; i, per descomptat, detectar també allò que és susceptible de millora, fent l’èmfasi justament en la millora i no en els defectes.
Si s’ha produït una errada greu, amb conseqüències importants, cal treballar-la separadament, analitzant la situació, si cal, fins arribar a les microtasques…, i proposar els canvis necessaris per tal que no torni a succeir.
Cal que l’equip sigui conscient dels beneficis de la seva aportació per a tercers, ja siguin altres departaments o bé la ciutadania, i també del cost -econòmic, de temps, de prestigi, de perjudicis a tercers…- que impliquen determinades errades.
5.2. Feedback a RRHH o formació
La formació és un instrument al servei de l’organització. La gestiona el departament de RRHH, però és un servei que, per tal que tingui sentit i resulti realment útil, s’ha de dissenyar i programar en estreta col·laboració amb els diferents departaments i les diverses àrees. En aquest sentit, la implicació dels comandaments és fonamental.
L’elaboració del pla de formació, les accions formatives i les diferents estratègies d’intervenció han de ser valorades pels comandaments en termes del que han significat per a la millor capacitació del seu equip, per a la millora de la seva eficiència i dels serveis executats, ja sigui de cara a la pròpia organització o de cara a l’exterior.
Així doncs, cal fer arribar a RRHH una valoració qualitativa del que ha significat la formació en què ha participat l’equip. Només així el departament de RRHH podrà implementar les millores corresponents en el pla de formació.