Funció del comandament en el procés de formació i desenvolupament del personal col·laborador

Un individu adult posa en joc molts mecanismes per aprendre nous coneixements, i per consolidar altres, per exemple, l’observació, el diàleg, l’anàlisi de documents, la reflexió, l’autocrítica, la repetició, etc.

La formació, programada, organitzada permet accelerar aquests processos i evitar que es produeixin errors durant l’aprenentatge. Al llarg de la vida, les persones podem participar en processos formatius que tenen diferents característiques:

Pot tenir lloc en qualsevol entorn, formal i informal, estructurat i no estructurat, i en qualsevol moment; acostuma a ser un dels resultats de les diferents formes que pot adoptar la interacció personal: el diàleg, l’observació, la repetició, la imitació, els successius intents de resoldre un problema de manera individual o col·lectiva, l’esforç continuat, etc. Mecanismes o tècniques, tots aquests, propis de l’aprenentatge de les persones adultes.

Com que es tracta d’un coneixement o una habilitat adquirits de manera informal, sovint només és visible a través de l’exercici professional, de la realització de noves tasques o del perfeccionament en l’execució de tasques habituals.

L’aprenentatge informal no es pot acreditar directament. Tot i que a mitjà termini, i a través de programes com el Qualifica’t, de la Generalitat de Catalunya, és possible reconèixer i acreditar l’experiència i el coneixement adquirits a través del desenvolupament professional.

La finalitat de crear les condicions que afavoreixin l’aprenentatge informal és millorar les competències i el desenvolupament dels treballadors i enfortir l’organització. És a dir, el seu objectiu no és directament l’aprenentatge sinó la realització eficient d’una tasca concreta o d’un projecte…

Aquest aprenentatge implica per al treballador:

• Més autonomia en la realització de la tasca encomanada.
• Millora de les seves competències personals.
• Presa de consciència de les potencialitats de l’organització.
• Visió clara del que significa i del que aporta que el coneixement flueixi i es consolidi.

Des de la perspectiva de l’organització, els beneficis també són evidents:

• Millora del servei, de la tasca realitzada i de l’eficiència.
• Augment de maduresa per a l’organització, ja que l’aprenentatge esdevé un fet quotidià, una part del qual no és necessari programar.
• Cohesiona els equips.
• Fomenta una actitud participativa i col·laboradora.
• Afavoreix el treball en xarxa.
• Converteix el coneixement implícit en explícit.
• Sorgeixen canals i xarxes informals de comunicació i d’intercanvi d’experiències, i són un primer pas cap a l’aparició de comunitats de pràctica…

Hi ha models organitzatius, i estils de direcció, que afavoreixen l’aprenentatge informal, la detecció del talent i el desenvolupament de les capacitats dels col·laboradors.

Aquests models posen en joc determinades estratègies i tècniques de treball, situacions de comunicació i d’intercanvi , entre d’altres:

El treball en parelles es pot portar a terme entre parelles que realitzen la mateixa feina o ocupen el mateix lloc de treball (amb més o menys experiència) en diferents entorns; o entre parelles que fan tasques complementàries. El treball en parelles suposa el suport mutu, en uns casos, i l’ajut i el guiatge en altres casos…

Pot funcionar entre parelles iguals, de similars característiques, per la col·laboració i pel diàleg que s’estableix. I també entre parelles asimètriques, ja que una persona esdevé un model per a l’altra, un referent, perquè l’experiència d’una permet el creixement de l’altra, li permet avançar de manera segura, evitant errors o situacions problemàtiques.

El treball en parelles afavoreix el desenvolupament de determinades habilitats: l’actitud crítica, la crítica constructiva, l’empatia, etc.

En general, l’objectiu del mentor no es necessàriament formatiu, tot i que tampoc no és menyspreable.

Més enllà de l’objectiu pel qual s’ha creat, el treball en equip permet millorar i/o consolidar coneixements, aprendre nous conceptes o noves habilitats, dominar instruments diversos, etc.

El treball en equip no es pot limitar a un sumatori dels esforços individuals, sinó que ha d’estar més a prop del que anomenem intel·ligència d’eixam.

El treball en equip o l’equip de treball pot adoptar diferents formes i noms, en funció del seu objectiu, per exemple, grups de millora, cercles de qualitat, equips de supervisió, etc. Amb la possibilitat del treball en xarxa han sorgit també equips que es relacionen de manera asincrònica i a través de plataformes telemàtiques, com ara les comunitats de pràctica, xarxes professionals, etc.

La participació suposa interacció entre iguals (al marge que puguin ocupar diferents llocs de treball); aquest contrast de parers és també un recurs d’aprenentatge per a la persona adulta. La participació també té límits, pot afectar al debat i a l’intercanvi d’idees, sense que suposi una presa de decisions col·lectiva.

El mateix podríem dir respecte de la relació amb determinats proveïdors i/o clients, amb l’entorn, amb d’altres institucions, ja que l’aprenentatge informal no només es dona a l’interior d’una organització.

Com veurem més endavant, a banda de deixar clar quin és l’abast de l’encàrrec, i quins són els seus límits, el feedback resulta el factor més important per afavorir el creixement del/de la col·laborador(a).

El feedback pot ser informal o bé un moment programat. En aquest segon cas, requereix una preparació prèvia del responsable: què sap de la tasca elaborada pel col·laborador, quins inputs ha rebut, quins resultats finals ha obtingut. I cal analitzar tots els aspectes, felicitant pels èxits i aportant idees i propostes per a les qüestions millorables. D’aquesta manera, el responsable aconsegueix una informació molt útil de cara a l’anàlisi de necessitats formatives del seu equip.

Són formes de representació realitzar una intervenció en públic, assistir a una reunió o un acte i recollir informacions per traslladar a un altre, efectuar la presentació d’un expert, guiar durant un recorregut, mostrar unes instal·lacions…

Es diferencia del mètode del cas en que només interessa conèixer la fórmula que ha tingut èxit i no com s'ha arribat a ella, ni tampoc altres possibles solucions. En la mateixa línia podríem citar les trobades d’intercanvi de bones pràctiques.

És també la finalitat que perseguim en posar en marxa estratègies que afavoreixin l’aprenentatge informal.

Aquests canals i espais informals són més útils del que pot semblar; sovint ens permeten estalviar temps a l’hora d’intercanviar informació puntual, de solucionar problemes, de coordinar agendes, etc.; l’únic que requereix és un clima de col·laboració a l’organització.

Hi ha comandaments que afavoreixen aquests espais informals, per exemple, propiciant trobades de cinc minuts a la màquina del cafè per comentar les novetats del dia, contribuint a la creació de grups de debat o de treball en línia, etc.

La transparència no vol dir que tothom tingui accés a tota la informació; això podria comportar fins i tot problemes legals. Es tracta de que diferents persones puguin accedir a diversos nivells d’informació establint els protocols i els privilegis d’accés corresponents.

Massa sovint, a les organitzacions, hi conviuen documents, formularis o maneres de fer que resulten contradictoris ja que pertanyen a diferents èpoques, i que poden portar a confusió i a cometre errades.

Sovint som beneficiaris de la tasca portada a terme per altres persones, que posen a la nostra disposició el seu coneixement i la seva experiència, ja sigui directament o indirecta. Per exemple, difonen les seves bones pràctiques, els instruments que han fet servir o la seva reflexió sobre un fet concret. Fins i tot, gràcies a les TIC, de vegades es tracta de persones que no coneixem.

Així doncs, en acabar una tasca o un projecte de què estem satisfets, ens hauríem de preguntar si la nostra feina -procés, eines, metodologia- li pot ser útil a altres companys.

Cal tenir en compte que, segons alguns especialistes, l’aprenentatge informal suposa entre un 70 % i un 80 % dels aprenentatges d’un professional, i que el 20 % o el 30 % restant procedeix dels diferents formats que pot adoptar la formació estructurada.