Habitualment vinculem la detecció i l’anàlisi de necessitats amb l’elaboració d’un pla de formació. Hi ha organitzacions, però, que no compten amb un pla de formació o, si més no, no compten amb un pla de formació explícit. Això no vol dir que no atenguin les necessitats de formació dels/de les empleats/ades sinó que ho fan d’una manera conjuntural, puntual, en funció del dia a dia.
Un exercici de “reconstrucció” del pla de formació implícit es pot portar a terme fent un registre, tot i que sigui a posteriori, de la formació organitzada a l’exercici anterior ja sigui a través de formadors interns o externs, de les persones que han assistit a accions formatives organitzades per tercers, dels ajuts concedits per formació externa, de la inversió total realitzada en formació. Al final d’aquest recompte tindríem un pla de formació implícit, menys efectiu, però que igualment ens podria servir per dissenyar un nou pla.
El concepte necessitat de formació està associat al de discrepància. I entenem discrepància com la distància entre el perfil real d’un professional i el perfil òptim, de manera que ens indica el recorregut de millora possible. Quan elaborem un pla de formació i només tenint en compte aquesta discrepància, diem que l’orientem cap a la carència.
El perfil òptim pot ser el perfil professional que es desprèn de la descripció del lloc de treball. Si no existeix, el perfil òptim també pot ser el perfil mitjà de les persones que ocupen aquest lloc.
D’altra banda, no és l’única orientació que li podem donar a la formació; també és possible centrar-se en el reforç de competències o destreses que ja dominem i intentar assolir un nivell d’excel·lència. Anomenem aquesta orientació apreciativa. Aporta un clar avantatge pel que fa a la motivació del/de la empleat/ada.
Dins del concepte de necessitat, hi trobem molts matisos; per exemple, la necessitat de formació pot ser:
És a dir, és molt important que l’empleat/ada sigui conscient que sempre hi ha un espai de millora, per optimitzar el seu exercici o per assolir l’excel·lència, i és molt important que la interioritzi i l’expressi. Però no sempre és possible, o no ho és en tots els casos, per exemple, quan es tracta d’una necessitat que sorgirà més endavant, relacionada amb una activitat o un servei que encara no s’ha implementat. En aquests casos, la formació resultant haurà estat prescrita per l’organització.
El personal de comandament està en una situació immillorable per fer una detecció de les necessitats de formació -de carència o apreciativa¬- que apareixen al seu equip. És obvi que només la interacció quotidiana i la realització de les tasques inherents a cada col·laborador(a) proporcionen al comandament una informació sobre el grau de domini de les competències tècniques i qualitatives. Però, a més a més, el cap té al seu abast moments formals i de vegades també una sèrie d’instruments que li permeten detectar necessitats de formació.
Per exemple:
D’aquesta interacció, en poden sorgir necessitats de formació que, en alguns casos, poden cobrir-se a través del suport del propi equip, o d’un formador intern… I també d’altres necessitats que caldrà canalitzar cap a RRHH o formació per integrar-la en la programació anual (o per atendre-la de manera immediata si es tracta d’una situació urgent).
A banda d’aquest procediment natural, directe, de detecció de necessitats, hi ha altres mecanismes indirectes guiats des del departament de RRHH. A moltes organitzacions, amb caràcter semestral o anual, RRHH posa en marxa un procés de detecció de necessitats a través de diferents tipus d’instruments:
Lògicament, succeeix sovint que les demandes de formació superen la capacitat d’una organització per atendre-les completament, ja sigui pel temps disponible o per la inversió econòmica necessària. Així doncs, aquesta demanda haurà de ser analitzada globalment i prioritzada en funció de diverses variables: l’econòmica, per descomptat; la urgència; la importància vinculada a projectes estratègics; l’atenció a tots els col·lectius; el calendari, etc.
En apartats anteriors ja hem esmentat documents de referència en relació amb aquest procés de desenvolupament professional dels col·laboradors; és el cas del diccionari de competències, de la descripció del lloc de treball, dels perfils professionals, etc. Cal dir, però, que es tracta de documents que no són presents a totes les organitzacions.
A continuació facilitem la definició (extreta del glossari de termes de formació contínua de la DSF) d’alguns d’aquests conceptes:
Diccionari de competències Totes les organitzacions, públiques i privades, necessiten posseir unes determinades qualitats per complir amb la seva finalitat, els objectius que tinguin plantejats i donar resposta a les necessitats i demandes sorgides de l’entorn on estan ubicades: han d’estar ben organitzades, han de fer servir bons mecanismes de presa de decisions, han d’oferir productes o serveis amb uns nivells de qualitat exigibles pels seus usuaris o destinataris, etc. Reflexionar sobre quines són aquestes qualitats, identificar-les, descriure-les i traduir-les en les actuacions reals que s’han d’observar en els seus professionals és la base per construir un diccionari de competències. Així doncs, un diccionari d’aquest tipus conté uns termes/conceptes (competències), que estan molt lligats a valors de l’Administració o formes de fer i d’estar professionals; definides per fer-les comprensibles a tothom; classificades en funció de la seva singularitat; i anivellades, de menys a més, en funció de la complexitat o rellevància que per a l’organització municipal té el comportament professional descrit.
Descripció del lloc de treball Relació de les finalitats, dels objectius, de les responsabilitats i tasques definitòries d'un lloc de treball concret. Pot incorporar informació bàsica de la formació necessària per desenvolupar-lo.
Perfils professionals Conjunt de competències professionals considerades necessàries per realitzar una ocupació. Es tracta d'una proposta òptima per al desenvolupament adequat d'una activitat professional. El perfil professional està constituït per uns comportaments i unes aptituds agrupats en unitats de competència. Els perfils professionals estan reconeguts mitjançant títols que acrediten a la persona el domini d'un conjunt de coneixements, d’habilitats i actituds necessàries per ocupar llocs de treball afins. Aquest perfil és el marc de referència ideal amb el qual es contrasta l'acompliment dels individus per determinar el seu nivell de competència i determinar el seu grau d'adequació a l'ocupació.
Itineraris formatius Conjunt d'activitats formatives ordenades i seqüenciades (respecte dels continguts, del grau de dificultat, de la metodologia…) a fi de capacitar l'acompliment d'una ocupació. En general, els itineraris formatius es dissenyen per a perfils professionals específics, encara que puguin contemplar elements transversals a diferents perfils. La seva aplicació no és necessàriament lineal, per la qual cosa la seva aplicació pot requerir proves de diagnòstic o de nivell.
Acompliment Conjunt d'activitats observables associades a la realització d'una tasca de manera eficient d'acord amb uns estàndards establerts.
Instrument d’avaluació de l’acompliment Procés i instrument de valoració per determinar fins a quin grau una persona o un grup compleixen els objectius d'acompliment prèviament establerts.
salt de pàgina PDF
El següent quadre reflecteix l’elaboració i l’execució del pla de formació (o de la programació anual corresponent) en una organització; i també en quin moment ha d’intervenir el comandament i quina tasca ha de realitzar.
Fases |
Agents |
Eines necessàries |
|
1 |
- Identificar els objectius de formació estratègics per a l’ajuntament. |
Equip de govern
|
Pla de mandat, revisió anual.
|
- Presentar conclusions i indicadors del pla de formació anterior. |
Responsable de RRHH |
Memòria d’execució del pla de formació i del pressupost. |
|
2 |
- Identificar les necessitats de formació i desenvolupament. |
RRHH - Comissió de formació Comandaments |
Fitxa de detecció de necessitats: |
3 |
- Confirmar, validar i prioritzar els objectius de la formació. |
RRHH |
Mecanisme de revisió (en cas de desacord). |
4 |
- Dotació i distribució pressupostària del pla de formació anual. |
Equip directiu |
Indicadors de formació (dades d’anys anteriors). |
5 |
- Dissenyar el pla de formació per àrees/departaments i col·lectius. |
RRHH |
Indicadors de formació (dades d’anys anteriors). |
- Comunicar el pla a tota l’organització. |
RRHH |
Pla de formació i/o programació anual. |
|
- Comunicació interna a cada àrea i/o departament. |
Comandaments |
||
6 |
- Seleccionar els participants (per a cada acció formativa) segons normativa vigent. |
RRHH |
Criteris d’accés a la formació. |
7 |
Atorgament d’ajuts a la formació segons criteris establerts. |
RRHH - Comissió de formació |
Criteris d’accés a la formació. |
8 |
- Comunicar el calendari trimestral a tota l’organització (continuació de la fase 5) |
RRHH |
Calendari trimestral de les accions formatives. |
9 |
Implementar la formació:
- Inscripció als cursos. |
RRHH Comandaments |
Procés d’inscripció. Validació del cap. |
- Logística per als cursos interns. |
RRHH |
Drets i deures del participant. |
|
- Seguiment de la formació realitzada |
Comandaments |
Pauta i instrument de seguiment. |
|
- Feedback a RRHH. |
Comandaments |
Pauta i instrument de recollida d’incidències i/o de necessitats. |
|
10 |
Avaluar el Pla de formació i transferir accions formatives al següent pla. |
RRHH - Comissió de formació |
Informe anual amb estadístiques i conclusions: quadre d’indicadors. |
El departament de RRHH/formació és el propietari d’aquest procés i com a tal està present a les diferents fases que es descriuen, però és fàcilment observable que requereix la col·laboració de tota l’organització i molt especialment de la dels comandaments:
El pla de formació, i la corresponent programació anual, són documents que tenen una estructura formal molt senzilla: una presentació que recull la importància de la formació per a l’organització, alguns principis en els quals es vol fer èmfasi especial i un llistat d’accions formatives adreçades als diferents grups funcionals.
Aquestes accions formatives poden impartir-se en modalitats diferents (presencial, semipresencial i en línia, bàsicament) i respondre també a estratègies diverses (formació interna, formació externa, formació a mida, etc.).
D’on provenen les demandes de formació o com s’alimenta un pla de formació? En elaborar el pla de formació, el departament de RRHH o formació rep tot un seguit de demandes que tenen procedència diversa i que ha de combinar i programar atenent a diverses variables:
salt de pàgina PDF
D’on prové/On es genera |
Aspectes que cal tenir en compte |
Grups funcionals |
Pressupost assignat |
LÍNIES ESTRATÈGIQUES |
Pla estratègic de futur
Projectes estratègics, nous projectes/serveis |
||
RRHH |
Històric formació organització i individual |
||
CANVIS ORGANITZATIUS |
Adaptació legislació/normativa |
||
SITUACIONS PROBLEMÀTIQUES |
Queixes i reclamacions |
||
NORMATIVA D’OBLIGAT COMPLIMENT |
Compromís hores de formació/empleat/any |
||
DEMANDES INTERNES |
Dels comandaments envers els empleats |
||
URGÈNCIES/Formació no programada |
Urgències sobrevingudes: capacitat de resposta tècnica i econòmica |
La diversitat de demandes, la importància, la urgència i l’obligatorietat exigeixen prioritzar les accions formatives que podrem portar a terme en un exercici concret. Aquesta priorització no es pot realitzar sense el suport del personal de comandament.
D’altra banda, la inversió que una organització realitza en formació no es pot valorar només pel pressupost concret fixat per l’equip directiu, sinó que cal tenir en compte també els costos indirectes: hores dedicades pels/per les empleats/ades, hores dedicades pels/per les formadors/ores interns (si és el cas), hores de gestió, logística, etc.
És la formació que una organització pot anticipar en funció de les necessitats i les demandes expressades pels diferents agents: personal de base, comandaments, equip directiu. Aquesta formació estarà vinculada principalment al lloc de treball i es dissenyarà i s’executarà segons l’estratègia establerta al pla de formació.
Podem estructurar-la en:
Cal dir que l’organització ha de donar la mateixa importància a les diferents estratègies de formació. En molts casos, la formació interna és la que aporta més valor afegit al col·lectiu, per la proximitat als participants, pel coneixement de les maneres de fer (potser és la que millor reforça la gestió del coneixement), i no podem caure en el parany de considerar-la menys important pel fet que els formadors siguin experts interns o perquè tingui una durada més reduïda o per qualsevol altre motiu.
Aquest tipus de formació ha de ser comunicat, seguit i acreditat de la mateixa manera que la formació externa, ja sigui a mida o de catàleg.
No és possible anticipar què succeirà al llarg de l’any. Quan més incertesa hi ha a l’entorn, més necessitats de formació poden sorgir. Poden ser fruit de l’activitat quotidiana o a causa de projectes o serveis que cal aprofundir o millorar, o per l’aparició d’una situació conflictiva, etc. És a dir, poden aparèixer qüestions que no podem preveure abans, i que poden tenir -o no- una resposta des de la formació.
Així doncs, la formació no programada és una resposta a una necessitat sobrevinguda. En moments d’estabilitat potser podríem aplicar la fórmula del 80/20, 80 % de formació programada i 20 % de formació no programada. En aquests moments d’incertesa potser hauríem de ser més prudents i pensar en fórmules més properes al 50/50.
Sota aquest concepte, formació no programada, podem considerar també altres possibilitats:
salt de pàgina PDF
Una de les responsabilitats del personal de comandament és la de fer créixer el seu equip; això enforteix el seu departament o la seva àrea i la fa més eficient. Les funcions que hem plantejat en relació amb la formació són només un mitjà per aconseguir aquest objectiu.
La col·laboració en la detecció i l’anàlisi de necessitats, la comunicació i la generació d’expectatives positives haurien de formar part de la tasca de seguiment de cada col·laborador(a) individualment i de l’equip.
RRHH o Formació li han de donar suport perquè pugui realitzar aquestes funcions, capacitació per al domini de determinades habilitats, per exemple com fer una entrevista d’incident crític (una entrevista difícil, centrada en una determinada experiència), i informació puntual, com ara accés a l’expedient formatiu dels seus col·laboradors.
Com fer una entrevista d’incident crític (una entrevista difícil, centrada en una determinada experiència), i informació puntual, com ara accés a l’expedient formatiu dels seus col·laboradors.
Ja hem comentat amb anterioritat la importància de la col·laboració dels comandaments per prioritzar les necessitats de formació. Hi ha una sèrie de variables que influeixen en aquesta decisió:
No cal dir que els criteris han de ser transparents, objectivables i del tot allunyats de qualsevol idea d’arbitrarietat.