Es tracta d'un model no normatiu; el concepte fonamental és l'autoavaluació basada en una anàlisi detallada del funcionament del sistema de gestió de l'organització usant com a guia els criteris del model. La utilització sistemàtica i periòdica del model permet l'establiment de plans de millora basats en fets objectius i la consecució d'una visió comuna sobre les metes per aconseguir i les eines que cal utilitzar.
El model EFQM es desenvolupa basant-se en 8 conceptes fonamentals:
-
Orientació cap al resultat.
-
Orientació al client.
-
Lideratge i coherència en els objectius.
-
Gestió per processos i fets.
-
Desenvolupament i implicació de les persones.
-
Aprenentatge, innovació i millora continus.
-
Desenvolupament d’aliances.
-
Responsabilitat corporativa social.
Està estructurat en 9 criteris que s’han d’avaluar, diferenciant clarament dues parts: el grup format pels anomenats agents facilitadors i el grup de resultats. A la vegada, se’ls fixa un pes en punts, segons la importància que se’ls dona. El màxim de punts que es pot aconseguir són 1.000 punts, que seria el cas hipotètic d’una organització excel·lent segons aquest model.
Per saber-ne més, podeu consultar http://www.tinet.cat/portal/uploads/el_model_efqm_d_excel.lencia.pdf
El quadre de comandament integral (QCI) és una eina de gestió molt útil per mesurar l'evolució de l'activitat d'una organització, els seus objectius estratègics i els seus resultats. A través dels seus indicadors de control, financers i no-financers, s'obté informació periòdica per a un millor seguiment en el compliment dels objectius establerts prèviament, i una visió clara del desenvolupament de l'estratègia.
El quadre de comandament integral avalua la gestió a través de quatre perspectives: finances, clients, processos interns, innovació-aprenentatge.
-
La perspectiva financera: implica introduir indicadors per obtenir dades sobre el grau de viabilitat econòmica dels serveis municipals, fonts de finançament i sistemes de gestió pressupostària.
-
La perspectiva dels clients: els clients són els protagonistes; a l’Administració pública es tracta de la ciutadania, de la qual cal conèixer les necessitats i els nivells de satisfacció amb els serveis oferts.
-
La perspectiva de processos interns: les mesures des d'aquesta perspectiva faciliten una valuosa informació sobre el grau en què les diferents àrees de servei es desenvolupen correctament. Indicadors en processos d'innovació, de qualitat o productivitat poden resultar clau, per la seva repercussió en altres àrees.
-
Perspectiva d'aprenentatge i de creixement: es refereix als recursos que més importen a la creació de valor: les persones i la tecnologia. Incideix sobre la importància que té el concepte d'aprenentatge per sobre del que és en si la formació tradicional. Els mentors i tutors en l'organització juguen un paper rellevant, igual que l'actitud i una comunicació fluida entre els empleats.
Per treballar amb un quadre de comandament integral, cal transformar els objectius en diversos indicadors de gestió també anomenats KPI, acrònim format per les inicials dels termes Key Performance Indicator. La traducció vàlida en català d'aquest terme és: “indicador clau d'acompliment o indicadors de gestió”.
Els indicadors de gestió serveixen per mesurar el compliment dels objectius estratègics. És important no superar els 2-3 indicadors (KPI) per cada objectiu.
Un exemple gràfic d’un quadre de comandament podria ser:
Podeu consultar documentació àmplia sobre el model de quadre de comandament integral al següent enllaç:
Una vegada presa la decisió, i en funció dels objectius i punts crítics previstos, haurem d’avaluar els seus resultats. Si els resultats no són els esperats, o apareixen dificultats que no havíem previst, no ens podem limitar a l'acceptació de la responsabilitat de la decisió, sinó que disposarem de molta informació per comprendre el que ha passat, veure si algunes de les alternatives rebutjades ara es veuen més útils i, en qualsevol cas, aprofitar l'aprenentatge que suposa un procés de decisió.
El procés de presa de decisions que acabem de descriure és un model racional i molt pautat, però que, en el món real, no sempre s’hi pot aplicar en tot el seu detall, ja que pressuposa una racionalitat perfecta en la persona que decideix i que tots els entorns de decisió són iguals. Veurem que les dues suposicions són falses.
La confiança cega en la nostra capacitat racional queda qüestionada per la investigació psicològica, en concret per l’existència del que els experts anomenen biaixos cognitius.
La presa de decisions en situacions complexes i amb alts graus d’incertesa dificulta processar la informació de forma “algorítmica” (lògica) i l’alternativa de què disposem són els “mètodes heurístics”, simplificacions de la informació basades en la intuïció, les suposicions, l’experiència passada, etc. Aquests mètodes són útils enfront d’una informació que no podem integrar, però augmenten el risc d’error en les decisions.
Tot plegat pot semblar molt abstracte, però, si veiem alguns exemples de biaixos, de ben segur que ens hi podem reconèixer:
-
Ancoratge i ajustament: la persona fa una estimació a partir d’un valor inicial (ancoratge), que progressivament ajusta quan obté informació addicional, amb la qual cosa freqüentment la valoració inicial (dades, expectatives) té una influència desproporcionada sobre l’anàlisi i provoca errors dels quals no ens adonem. És el cas de la nostra opinió d’una pel·lícula un cop vista que en bona mesura depèn de les expectatives amb les quals hem entrat al cinema: “doncs no n´hi ha per tant”.
-
Biaix retrospectiu: en valorar determinats fets passats, la persona no pot abstreure's de les conseqüències dels mateixos, de manera que tendeix a considerar, a partir del coneixement de les conseqüències de l’acció, que aquestes eren previsibles des de bon començament. Quantes vegades hem sentit dir “això es veia venir, ja ho deia jo”.
-
Biaix de confirmació: és la tendència a filtrar una informació de manera que, de forma inconscient, sobrevalora les proves i els arguments que confirmen la pròpia opinió, i menysté les que la contradiuen. Quan ens hem format una opinió d’una persona, ens costa acceptar comportaments que siguin contradictoris amb aquella: m’estranya molt que en Joan fes això, no és el seu estil (en absència d’informació sobre el que ha passat).
-
Biaix de grup: valorem de forma injustificadament homogènia les actituds, accions i opinions de les persones que pertanyen al mateix grup, sense discriminar les diferències individuals. Segur que també hem sentit comentaris com “no cal que m’ho expliquis, si treballa a… segur que va a la seva”.
La presa de decisions racional pressuposa que podem disposar de la informació necessària i que aquesta pot ser analitzada. Però sabem que hi ha entorns o moments en què la informació és difícil d’aconseguir, o la situació canvia molt ràpidament, o en els quals la resposta tècnica correcta no està clara. A partir d’aquestes realitats cal tenir present que no es pot decidir igual en tots el casos.
Snowden i Boone (2007) han proposat un model que clarifica aquesta qüestió:
Com veiem, el procés de presa de decisions que hem descrit correspon al d’entorns complicats en la terminologia d’aquests autors, però resulta massa redundant per a situacions simples, en què un protocol pot ser una bona idea, i impossible d’aplicar en entorns complexos (VICA) en els quals l’anàlisi es mostra impotent amb els volums d’informació, de canvi i d’incertesa que envolten la decisió, i on es recomana decidir a partir de l’experimentació i sempre amb decisions alternatives preparades. Per descomptat, en moments caòtics, la resposta ràpida per posar una mica d’ordre és preferible a la lentitud dels procés analític en què la decisió pot fer tard.
Fins ara hem vist el procés de presa de decisions que s’ha d’adaptar al context en el qual es produeix i en el qual hem de relativitzar la nostra fiabilitat cognitiva. Ara veurem, a més, que les emocions no són alienes a les decisions. De fet, la recent investigació basada en neuroimatges ens informa que en molts casos les decisions es prenen primer en les zones cerebrals més “emocionals” i després són argumentades per les zones més analítiques i racionals.
Dit d’una altra forma, la decisió és emocional i la justificació, racional.
Això pot ser un cop molt dur a la nostra fe en la racionalitat, però, si pensem en algunes situacions del dia a dia, veurem que no és tan estrany. Pensem, per exemple, en la confiança que sentim per col·laborar amb una persona que acabem de conèixer i ens ha causat mala impressió encara que les informacions que tenim d’ella siguin favorables, o la diferència de decidir tirar endavant un projecte, o no, segons sentim il·lusió o indiferència sobre el projecte, en igualtat de dades objectives sobre el mateix.
La fe en la racionalitat s’ha fonamentat en una descripció molt simplificada del procés de resposta dels éssers humans enfront d’un estímul:
Per descomptat que s’acceptava que, en situacions molt carregades emocionalment, la decisió quedava contaminada i, per tant, era millor esperar a decidir amb “el cap fred”. És cert que amb el cap calent no es pot decidir temes molt seriosos, però també ho és que és molt difícil decidir amb el cap fred del tot, ja que en el procés de decisió és impossible separar la racionalitat de l’emocionalitat i altres components com són la percepció, les creences, els valors, la intuïció o l’experiència prèvia en situacions similars. L’esquema anterior en realitat és:
Les emocions són individuals, però poden integrar-se en un clima emocional grupal. Aquest clima emocional té un valor predictiu sobre la conducta grupal i sobre la presa de decisions (Tran, Páez i Sánchez, 2012) . Així, climes d’esperança, interès o de sorpresa prediuen millors decisions i, a l’altre extrem, climes d’enveja, de menyspreu o ràbia són un predictor de decisions grupals deficients.
La conclusió és que tant a títol individual com grupal és important que prenguem consciència de quines emocions, creences i valors estan acompanyant les nostres decisions i, si s’escau, revisar el procés, exactament igual que si en el model clàssic descobrim que la nostra informació és insuficient o equivocada.