Per més ben planificada i organitzada que estigui una unitat, sovint un comandament ha de comunicar als membres del seu equip el que han de fer en un moment concret per tal d’assolir els objectius.
Pot donar una ordre que especifica què ha de fer (tasca) l’altra persona, o delegar una funció amb altes dosis d’autoritat (com es veurà en l’apartat següent). En qualsevol cas estem parlant d’un procés comunicatiu en el qual el comandament especifica el que espera de l’altra persona.
Comunicar bé els encàrrecs és, per tant, un dels aspectes principals de la direcció de persones. Evidentment no tots els encàrrecs tenen el mateix grau de complexitat i una ordre simple pot ser suficient per encarregar una tasca simple, però, si la tasca és més complexa, caldrà assegurar la comprensió del receptor a tres nivells:
Podem veure un exemple. El cap de la biblioteca municipal encarrega a un bibliotecari del seu equip que prepari un informe sobre el servei de préstec durant els darrers sis mesos.
És molt diferent que el “per què” sigui una petició del cap d’àrea o del regidor de cultura, una pregunta d’un mitjà de comunicació local o una informació per tal de reflexionar estratègicament sobre les polítiques culturals al municipi. Aquesta informació dona sentit al “què”, és a dir, quin és el producte que s’espera rebre (grau de detall, històric, segmentació per edats, etc.). Finalment el “com” informa sobre els aspectes que són importants per al cap com poden ser la urgència, la discreció, o l’enfocament tècnic o col·loquial.
Els motius per fer un encàrrec a una persona o una altra també han de ser meditats. Moltes vegades els comandaments actuen una mica per rutina i, certs temes, els encarreguen a una persona i d’altres, a una altra, o es tendeix a encarregar les tasques sempre a la persona que sap que ho farà sense protestar. Hi ha una sèrie de motivacions que ens poden guiar a l’hora de triar el destinatari de l’encàrrec:
MOTIVACIÓ DE LA TRIA DE LA PERSONA |
FINALITAT DE L’ENCÀRREC PERSONA |
Disposar de la millor capacitació | Alta qualitat de la tasca |
Augmentar la satisfacció professional | Motivació del professional |
Equitat en la distribució de les càrregues de treball | Distribució de les tasques |
Recordar l’autoritat derivada de la jerarquia | Obediència |
Desenvolupament del professional | Aprenentatge |
La delegació és un encàrrec mitjançant el qual un comandament atorga autoritat a un col·laborador per tal que aquest pugui gestionar amb un cert grau de llibertat un projecte o una tasca.
Es delega tasca i autoritat, no es delega la responsabilitat.
Es poden delegar:
No s’ha de delegar:
Delegar, si es fa adequadament, pot comportar beneficis tant per al comandament com per a l'equip:
Per al comandament:
Per als membres de l'equip:
Delegar és un instrument per augmentar l'eficàcia de l'equip i, en termes conductuals, la principal font de motivació. Però hi ha una qüestió que no pot obviar-se: la decisió d’a qui es delega una tasca determinada.
La tasca que cal delegar ha de ser en aquella persona de l'equip que per capacitat i motivació considerem la més adient. Escollir la persona requereix doncs un diagnòstic de la mateixa i també de la situació:
Però el comandament també pot tenir pors a l’hora de delegar:
Finalment el comandament ha de seguir unes pautes sobre com delegar; delegar sempre comporta un risc. Per tant és molt important fer-ho cuidant-ne molt el procediment i no com una simple qüestió rutinària:
EXERCICI DE REFLEXIÓ
Pensi en una tasca o funció que podria delegar i prepari el procés:
Motius de la delegació ……………………………………………………………………………………………..
Criteris per a la tria de la persona …………………………………………………………………………………
Previsió de dificultats (en un mateix, en la persona triada o en la resta de l’equip) …………………………………………………………………………………………………………………..
Argumentari de la delegació (per què, què, restriccions, seguiment, etc.) …………………………..
No hi ha treball en equip, tot i que moltes persones treballin en el mateix, si competeixen, eviten responsabilitats, deleguen tasques els uns als altres, arriben a acords per pressió o per imposició d'un superior jeràrquic.
Les noves tendències i, de forma especial, els canvis de valors en la nostra societat han impactat de ple en les organitzacions de tal manera que, avui dia, es fa difícil pensar en una forma de treballar en solitari.
Les actuals tendències en l'organització i en la gestió dels recursos humans s'orienten cap al màxim aprofitament de les capacitats de les persones integrades, perfectament, en els equips de treball.
Hi ha una sèrie d'indicadors que són significatius de l'existència del treball en equip. Sense pretendre ser exhaustius en la llista d'indicadors, podem considerar que estem davant d'un equip quan:
El treball en equip suposa passar del “jo” al “nosaltres” i per això el comandament cal que vetlli perquè estiguin presents un seguit de requisits:
Encara que resulta difícil precisar una única definició o accepció del clima, hi ha un ampli consens entre els investigadors en considerar que el clima és la percepció col·lectiva i compartida de les realitats internes del grup. En aquesta definició, el clima és establert en termes de percepció dels membres de l'organització com a element clau per conèixer l'ambient de treball.
El clima es constitueix, llavors, com una eina de gestió del canvi per part dels comandaments així com per a la implementació i al desenvolupament de les estratègies organitzacionals.
En primer lloc, cal planejar-se el diagnòstic del clima que ens proporciona retroalimentació sobre els processos que afecten el comportament organitzacional i permet desenvolupar plans de millora orientats al canvi d'actituds i de conductes dels involucrats a través de la millora dels factors diagnosticats, amb el fi d'elevar els nivells de motivació i rendiment professional, fins i tot, algunes de les eines examinen les causes i permeten als enquestats plantejar les seves pròpies solucions.
Per tant, per entendre el clima d'una organització cal comprendre el comportament de les persones, l'estructura de l'organització i els processos que es desenvolupen en la mateixa, és a dir, per entendre bé el clima i poder realitzar un diagnòstic correcte serà necessari atendre múltiples variables.
Des del punt de vista de l'anàlisi i “mesurament del clima” hi ha fins a un total de tres estratègies identificades i valorades com efectives.
Els dos primers mètodes d'anàlisi i de mesura del clima exigeixen una àmplia preparació tant en observació (participant o no) com en entrevista (oberta, tancada, estructurada, etc.). Potser per això, com hem assenyalat, l'eina de mesura més habitual és la del qüestionari preparat i dissenyat per mesurar clima.
Litwin i Stringer (1968) van ser els primers a plantejar que el clima organitzacional hauria de tenir en compte nou components: estructura, responsabilitat o autonomia en la presa de decisions, recompensa rebuda, el desafiament de les metes, les relacions i la cooperació entre els seus membres, els estàndards de productivitat, el maneig, el conflicte i la identificació amb l'organització. D'aquesta manera es pot arribar a tenir una visió ràpida i objectiva de les percepcions i sentiments que s'associen a determinades estructures i condicions de l'organització.
Algunes investigacions suposen que són quatre les àrees d'anàlisi a través d'aquest tipus de qüestionaris. Encara àmplies, els experts consideren que cal aprofundir en: lideratge, motivació, reciprocitat, participació i comunicació.
Un estudi de clima laboral és recomanable en situacions com:
No obstant això, és positiu realitzar-lo de forma periòdica per detectar problemes abans que s'aguditzin i s'enquistin.
Dirigir un equip implica, en moltes ocasions, saber interpretar bé les necessitats de les persones que el formen per tal de facilitar al màxim la seva feina. El comandament fa l’encàrrec, però després ha d’ocupar-se que el seu equip el pugui fer en les millors condicions possibles.
En aquest terreny molts són els àmbits en els quals pot incidir un comandament, però de moment ens centrarem en tres grans qüestions:
Una bona planificació i una organització eficients són el primer pas per facilitar la feina dels col·laboradors i de les col·laboradores. Ho podem resumir en el quadre següent:
FUNCIONS |
ACTIVITATS |
CLARIFICAR VERS ON HEM D’ANAR | Llegir l’entorn. Construcció d’una missió i visió compartides. Planificació. Escoltar l’organització i els stakeholders. |
PREPARAR L’ORGANITZACIÓ | Definir l’estructura i els processos adients. Construir l’equip. Vincles de confiança i de cooperació. Delegació, empowerment, gestió de la discrepància i del conflicte. Guanyar les complicitats necessàries. |
SABER COM ANAR-HI | Gestionar el canvi de l’organització. Gestió de projectes. Acompanyar la transició de les persones. |
A més de crear les condicions per a un bon funcionament, el comandament ha de reconèixer aquest quan es produeix. Donar reconeixement per la feina ben feta aporta avantatges:
El reconeixement, per ser eficaç, ha de considerar una sèrie d’aspectes:
Finalment, el comandament cal que pensi en el futur, i en quin paper podran jugar els membres del seu equip. Aquesta qüestió ens porta al comandament com a impulsor del desenvolupament del potencial del seu equip com a conjunt i dels seus membres individualment. Els mètodes que té per fer-ho són molts: delegació, empowerment, encarregar projectes, rotació, actuar com a coach o mentor, a més dels més clàssics com la formació o l’ús de coach externs, per fer coaching individual o d’equip, etc.
En qualsevol cas, el comandament ha de visualitzar el futur de la seva unitat i els rols professionals que seran necessaris per assolir uns resultats excel·lents, que no han de ser exactament iguals als actuals, i identificar el potencial que tenen els membres del seu equip. Finalment triar els mètodes de desenvolupament que siguin més útils en cada cas.
Com diu un dels iniciadors del desenvolupament del coaching , “cal pensar en l’equip en termes de potencial, no de rendiment” (Whitmore, 2016, p. 25).
EXERCICI DE REFLEXIÓ
Pensi en els membres del seu equip, i en el seu equip en conjunt i faci el mapa de potencial i necessitats de desenvolupament seguint el quadre següent:
PERSONA |
REPTES DE FUTUR |
POTENCIAL QUE CAL DESENVOLUPAR |
PLA DE DESENVOLUPAMENT |
A | |||
B | |||
C | |||
X | |||
L’EQUIP (en el seu conjunt) |
En els equips de treball, com en qualsevol grup humà, poden aparèixer tensions, discrepàncies i finalment conflictes. El comandament, com a responsable de la dinàmica del seu equip és la primera persona que ha d’identificar el conflicte i intervenir. Només si el conflicte depassa les seves habilitats caldrà la intervenció d’algun expert extern (sigui un tècnic de recursos humans o de prevenció de riscos o un professional extern al propi ajuntament).
Hi ha dos tipus de conflicte al treball:
Algunes investigacions suggereixen que el suport social ofert pels companys i superiors és un recurs clau per reduir els efectes negatius.
El conflicte i la satisfacció en el treball estan relacionats: alts nivells de conflicte relacional provoquen una baixa satisfacció en el treball, i la satisfacció en el treball augmenta quan el conflicte relacional es combina amb alts nivells de suport dels superiors. El paper del suport dels companys és més important en conflictes de tasca.
En el tema del conflicte podem aplicar la seqüència d’intervenció en temes sanitaris: primer prevenció; si aquesta falla, intervenció precoç i, si no hi ha més remei, intervenció en crisi.
El paper del cap, seguint aquesta lògica serà:
Hi ha cinc estils d’afrontament del conflicte (M. Benítez, F.J. Medina, L. Munduate, 2011):
El comandament ha de gestionar la situació tenint en compte que:
EXERCICI DE REFLEXIÓ
Pensi en el seu equip i valori fins a quin punt els comportaments de la llista hi són presents habitualment. Aquests comportaments es poden considerar els propis d’un equip que fa una bona prevenció del conflicte
Aquest qüestionari és una versió simplificada de l’exercici núm. 7 del llibre El mapa del conflicto (Casado i Prat, 2014).