En aquest apartat veurem alguns dels mètodes que han demostrat la seva utilitat en els serveis públics per tal de millorar la seva qualitat. Es tracta de mètodes més específics que els vistos en l’apartat anterior, que provenen de la gestió ordinària, sigui a partir del sistema de control de gestió sigui a partir de la carta de serveis.

Hem diferenciat en quatre apartats els mètodes provinents de la gestió de la qualitat total i els provinents de la reenginyeria de processos, com a mètodes més clàssics, als quals hem afegit els provinents de l’aprenentatge organitzacional i els projectes d’innovació. Finalment, recordarem el paper del benchmarking com a mètode de millora a partir de l’experiència d’altres organitzacions.

Substitueix el model tradicional de producció i control de qualitat a posteriori per a un funcionament més flexible i àgil de millora.

Dels molts conceptes que inclou, en destacarem els tres següents:

1. Servucció: Procés de producció d’un servei, en part realitzat amb el client, com per exemple una entrevista entre un ciutadà i un treballador social.
2. Client intern: Consideració dels professionals o les unitats internes de l’organització com a “clients” dels professionals o les unitats que els precedeixen en el procés de servucció. D’aquest concepte deriva el de cadena de proveïdor/client intern. Un exemple clar d’això és el procés d’informació que necessita un funcionari de l’OAC per atendre eficaçment una consulta.
3. Moment de la veritat: Moment en el qual el client entra en contacte amb el servei i pot avaluar-lo. L’avaluació, per tant, no es produeix al final del procés. Exemples típics són les dimensions de qualitat que hem esmentat anteriorment.

A continuació en resumirem algunes de les més conegudes.

Els histogrames són representacions gràfiques molt clares sobre la distribució de certes accions, per veure quines són més freqüents i, per tant, a quines cal prestar més atenció o recursos, o sobre la distribució, per exemple, del temps de resposta davant les sol·licituds X per comparar-lo amb el compromís de qualitat:

El diagrama de Pareto permet identificar, per exemple, quines disfuncions són les causes més habituals d’un problema de servei o quines són les queixes més recurrents de la ciutadania. Sovint, en mostres prou grans, la distribució dels casos tendeix a verificar que el 20% de les causes expliquen el 80% dels problemes.

Per verificar aquesta proporció, cal fer una recollida rigorosa d’informació durant un temps, per exemple de les queixes sobre un servei X, i categoritzar bé la casuística:

Kaoru Ishikawa va proposar aquest instrument els anys 50 del segle XX i ha estat profusament utilitzat en els projectes de qualitat total. Les raons que expliquen el seu èxit són:

• Una excel·lent relació entre l'esforç que requereix i els resultats que ofereix.
• El plantejament mateix, que implica la recerca de diverses causes per al mateix problema i evita simplificacions perilloses.
• La possibilitat de representar gràficament l'anàlisi.
• La seva compatibilitat amb enfocaments participatius.

El mètode consta de tres fases:

1. Identificació de les àrees de causes potencials: Per exemple, davant un problema de terminis de resposta, podem identificar com a grans causes la normativa, la manca de personal, els circuits interns defectuosos, la manca de coordinació entre unitats…
2. Anàlisi de les àrees: Condueix a la identificació de subcauses.
3. Anàlisi del procés global: A partir de les subcauses identificades.

El mètode es pot representar gràficament amb el conegut diagrama d’espina de peix:

Un diagrama de flux és una representació gràfica de totes les fases de provisió d’un servei. Aquesta “radiografia” permet recollir informació de possibles disfuncions al llarg de tot el procés per identificar els seus punts crítics, tant en les activitats de cada unitat com en els circuits entre unitats:

El concepte de mapa mental es deu a Toni Buzan i permet analitzar un problema o buscar-hi solucions amb una finalitat similar al diagrama d’Ishikawa, però segons Buzan utilitzant les múltiples capacitats del cervell, i per això la racionalitat del diagrama d’Ishikawa es veu substituïda per un “dibuix” en què les formes, els colors i la creativitat prenen el protagonisme.

Una cosa són els problemes i una altra els seus símptomes, és a dir les manifestacions que produeixen, de la mateixa manera que una cosa és la grip i una altra la febre. Com que el que percebem dels problemes són, precisament, els seus símptomes, en ocasions actuem amb precipitació i podem considerar que el símptoma és el problema.

Cal tenir en compte, a més, que els mateixos símptomes poden procedir de problemes distints i, a l’inrevés, un problema pot provocar símptomes diferents.

En moltes ocasions, confondre el problema i els símptomes du a solucions que signifiquen simplement capgirar el problema: si està trencat cal arreglar-lo, si és lent cal que vagi més de pressa, si està molest cal tranquil·litzar-lo. Massa fàcil per ser una solució consistent.

En aquest exemple és evident que amb més reunions no se solucionaria un problema que té més a veure amb la visió de l’equip del projecte i en el rol de cadascú que amb el procés de comunicació.

El mètode més conegut per a la millora mitjançant la revisió dels processos és la reenginyeria de processos de Hammer i Champy⁽¹²⁾, que es fonamenta en el principi que una organització ha d’estar revisant els seus processos radicalment i de forma permanent. Si es produeix qualsevol modificació en l’entorn o en les línies estratègiques de l’organització, s’han de revisar els seus processos. És un model de gestió diametralment oposat al de la qualitat total en dos aspectes:

• La seva filosofia és més analítica que centrada en les persones, com la millora contínua.

• No pretén ser una cultura que impliqui tota la plantilla, sinó que se centra més en l’equip del projecte, aspecte aquest que la pràctica ha evidenciat que és un dels seus punts febles.

En una reenginyeria de processos existeixen les fases següents (Brunet i Vidal, 2004, pàg. 235)⁽¹³⁾:

1. Visió i fixació d’objectius
2. Benchmarking i definició d’èxit
3. Processos innovadors
4. Implicació dels recursos humans
5. Control dels processos reinventats

La capacitat d’aprendre és al darrere de tot procés de millora. És obvi que no es pot millorar una tasca o corregir un problema si no disposem del coneixement per fer-ho, i el coneixement és el resultat del procés d’aprenentatge.

Els professionals aprenem des de l’acció, és a dir, des de l’experiència del dia a dia⁽¹⁴⁾. Primer identifiquem alguna cosa que no funciona, després hi reflexionem i construïm una teoria “dialogant” amb la situació. La posada en pràctica d’aquesta teoria és la fase següent. Si aquesta nova manera de fer té èxit, quedarà incorporada a la nostra experiència i tornarà a començar el cicle. Ara bé, aquest procés por ser afavorit per la cultura i el lideratge de l’organització o pot veure’s dificultat, o fins i tot, penalitzat.

En qualsevol organització és important estar oberts a l’aprenentatge, però si parlem de la necessitat de millora contínua, i a més en un entorn d’alta complexitat i incertesa com s’ha comentat abans, l’orientació a l’aprenentatge es converteix en una necessitat.

En efecte, com diu el mateix Donald Schön:

En altres paraules, la millora contínua en l’època actual és en realitat un procés d’aprenentatge, en el qual els equips han d’anar acordant quines pràctiques professionals cal canviar i quina és la forma de fer aquelles tasques d’una manera millor.

Però, a més dels processos reactius als problemes identificats, també podem impulsar processos d’aprenentatge, encara que no hi hagi cap problema per solucionar, sinó situacions per millorar. Es tracta, aleshores, de crear espais de diàleg entre els membres de l’equip o entre diversos equips, o fins i tot amb la ciutadania, per reflexionar conjuntament sobre les tres preguntes bàsiques:

1. Què no fem que hauríem de fer?
2. Què hauríem de deixar de fer perquè no aporta valor als usuaris?
3. El que fem ho fem bé?

Diverses vegades hem repetit que la característica principal de la nostra època és el canvi permanent. Això vol dir que constantment els treballadors públics s’enfronten a situacions noves, i per tant, les bones pràctiques acumulades deixen de ser la resposta i es limiten a ser un coixí d’experiència. És més, en temps de canvi, disposar de molt coneixement acumulat ens porta a una paradoxa, ja que el que és un actiu de l’organització la pot convertir en més rígida i lenta per canviar.

Ens trobem, doncs, davant la necessitat de buscar noves respostes als nous reptes.

Com diu Quim Brugué (2005, pàg. 34)⁽¹⁵⁾:

Però, igual que succeïa quan en l’apartat anterior parlàvem de la mentalitat per a la millora contínua, no totes les organitzacions estan igual de posicionades per a la innovació. A continuació resumim algunes opinions o creences que poden dificultar o eliminar qualsevol intent innovador:

• Innovació? En el món administratiu està tot inventat.
• Improvisa, no se t’acudeixi incloure la innovació en l’estratègia.
• Les idees, si surten, surten… no es poden planificar.
• La innovació és cosa de la tecnologia.
• Genera idees, és divertit, però l’únic important són els resultats.
• Prohibeix innovar fora del departament de R + D (per això hi són).
• Per innovar oblida’t de l’usuari del servei.
• No consultis els treballadors, com poden tenir bones idees?
• Margina qui es qüestioni els serveis o processos.
• Castiga els errors sense compassió.

En una investigació recent, els autors han identificat una sèrie de factors que afavoreixen clarament la capacitat innovadora i d’altres que no (da Costa, Páez, Sánchez, Gondim i Rodríguez, 2014)⁽¹⁷⁾:

A més de tenir clara la situació de l’organització o unitat, el comandament ha de recordar una sèrie d’idees fonamentals sobre la innovació:

• La innovació és una estratègia, no un departament.
• La innovació ha de ser transversal a tota l’organització.
• La direcció lidera la innovació, però no és la principal productora d’innovacions.
• La direcció ha de ser model d’innovació, i per tant, la primera que ha de canviar la seva forma de treballar.
• La innovació no és només tecnològica, sinó que afecta els factors clau de l’estratègia de qualsevol organització.
• Per a la majoria d’organitzacions, una estratègia d’innovació demana un projecte de canvi en l’organització i en la seva cultura (risc, error, aprenentatge constant, obertura a l’entorn, etc.).
• La diversitat, la creativitat i el diàleg són els grans promotors d’innovació; per tant, cal crear les condicions per al seu desenvolupament.
• La innovació no busca idees brillants, sinó idees noves que poden aportar valor (si a més són brillants, millor).
• La innovació necessita “espais oberts” mentals, però cal focalitzar-la estratègicament.
• Tan important com la generació d’idees és la seva traducció en projectes de canvi per a la seva implantació.

Per gestionar la innovació, el comandament ha de tenir present que hi ha unes etapes. El procés d’innovació és el següent:

Els darrers anys està emergint amb força el concepte d’innovació social, que es refereix a les respostes que agrupacions de ciutadans plantegen per tal d’afrontar reptes col·lectius.

El concepte d’innovació social:

• Pot referir-se tant als processos socials d’innovació com a la innovació amb un objectiu social.

• Pot tenir objectius molt diferents: projectes creats pels mateixos ciutadans, projectes adreçats a millorar la qualitat de vida de determinats col·lectius, projectes que impulsen canvis socials, etc.

Les finalitats de la innovació social són molt diverses: cocrear, cofinançar, intercanviar béns i serveis, compartir opinions i votar, compartir coneixements, compartir recursos…⁽¹⁸⁾

El paper de les administracions locals és impulsar i canalitzar les iniciatives sorgides al municipi.

Com es diu col·loquialment, es tracta d’aprendre dels millors, és a dir, aprofitar el coneixement d’altres organitzacions, fins i tot de sectors diferents.

El benchmarking no busca copiar les pràctiques dels altres. Tampoc és un procés ràpid i fàcil.

El procés segueix les fases següents:

1. Identificar els processos que cal millorar.
2. Identificar les millors pràctiques en altres ajuntaments.
3. Acordar el mètode de recollida de la informació (petició d’entrevistes, manuals, web, etc.).
4. Recollir informació.
5. Analitzar la informació recollida i valorar la seva aplicabilitat.
6. Confegir plans d’acció.