Qualitat en els equips de treball: mecanismes de millora contínua

Introducció

La millora de la qualitat en les administracions locals ha estat una constant des de les eleccions de 1979, les primeres fetes després de la dictadura. Aquestes millores comprenen des de grans projectes que simbolitzen els canvis produïts (pensem, per exemple, en l’administració electrònica, les OAC o la generalització de les cartes de serveis) fins a la multiplicitat de petits canvis que han introduït noves prestacions en els serveis públics, o han fet més eficients els processos administratius interns.

Durant aquests anys, els canvis han significat substituir una administració burocràtica i orientada al control, que no es preocupava prioritàriament de les necessitats ciutadanes, a una altra en què els serveis públics propis d’un estat del benestar agafaven el protagonisme. A partir de la crisi econòmica de 2008, i també dels excessos comesos durant els anys de bonança, en molts municipis massa lligats al sector immobiliari, les restriccions pressupostàries han afegit més pressió als equips de govern i els gestors municipals.

Paral·lelament, els canvis sociològics (augment de la població immigrada, augment del percentatge de persones grans, aparició de les primeres generacions “digitals”), tecnològics (amb Internet al capdavant) i econòmics (reconversions de sectors econòmics, com el tèxtil al Vallès, o la proliferació massiva del turisme en moltes poblacions del país) han modificat el paisatge de les nostres ciutats i els nostres pobles, i també les necessitats de la ciutadania i el paper que han de jugar les administracions, amb la local en primera línia.

La pregunta que ens podem formular ara és si el model de serveis i la concepció de qualitat que portava associada, que ha caracteritzat els serveis públics els darrers trenta anys, continuen vigents avui dia si tenim en compte els canvis que s’han produït.

En l’actualitat, la prestació dels serveis públics es veu sotmesa a una sèrie de paràmetres que augmenten la seva complexitat i el seu nivell d’exigència:

  • L’adaptació a necessitats socials dinàmiques i en canvi constant
  • La diversificació de serveis davant la diversitat de col·lectius destinataris
  • L’augment del nivell d’exigència de qualitat per part de la ciutadania
  • La necessitat de millorar l’eficiència en un entorn pressupostari restrictiu
  • La revisió dels processos per determinar quins serveis públics calen i com s’han de proveir

Aquests qüestions no són teòriques, sinó que ens porten a revisar algunes de les bases de provisió dels serveis públics dels darrers anys(1):

L’augment del nivell d’exigència de la ciutadania ens porta a reflexionar sobre els criteris de determinació dels estàndards de qualitat: qui els determina i com.

  • Les dues primeres qüestions interpel·len la forma com s’identifiquen les necessitats de la ciutadania i la capacitat de copsar-ne l’evolució i el canvi. En aquest punt, en certa forma, estem qüestionant el model de serveis públics universals i materialitzats en una “oferta” més o menys rígida, encara que moltes vegades l’adaptació es produeix de facto en el moment de la provisió del servei entre el professional i el ciutadà.
  • La qüestió de l’eficiència cal desvincular-la del problema pressupostari, ja que es considera un factor més de qualitat. En un entorn com el servei públic, de demanda creixent i recursos limitats, l’ús eficient d’aquests ha de deixar de ser un resposta defensiva davant la manca de recursos per passar a ser un criteri d’assignació de recursos associat a l’augment de la qualitat del servei.
  • Finalment, les respostes a les preguntes de quins serveis s’han de proveir i com ens remeten al món de les xarxes interadministratives i públicoprivades de prestació de servei públic.

En una investigació recent sobre nous lideratges socials i amb relació al tema que estem introduint, els autors adverteixen:

“Les polítiques universals i homogènies dissenyades i implementades en el marc de l’estat del benestar, per tant, comencen a mostrar-se incapaces de donar respostes a aquesta nova realitat.” (Parés, Castellà i Subirats, 2014, pàg. 180)(2)

En aquest escenari, els comandaments públics han d’incorporar en la seva gestió diària una clara orientació al canvi i la millora permanents, saber identificar els àmbits de millora i disposar de mètodes i tècniques per fer-ho.

Aquests són els temes que desenvoluparem en aquest manual per tal de presentar una visió àmplia de la qualitat i la millora contínua.

En un moment de transició com el present, no podem deixar de mirar la complexitat de la situació que hem d’afrontar. Simplificar aquesta complexitat implica, a mitjà termini, una baixa qualitat del servei.

El manual s’estructura en quatre parts:

  1. Principis i conceptes bàsics de la millora contínua i la qualitat: En aquesta part es revisaran els diferents conceptes de qualitat, es revisarà la seva vinculació al concepte de millora contínua i es plantejarà una proposta adaptada als reptes de les administracions locals actuals.
  2. Els sistemes de control de gestió al servei de la millora contínua: En aquest apartat es planteja l’estreta relació entre el sistema de control de gestió i la millora contínua. En certa manera és la forma tradicional de plantejar la millora a partir del grau d’assoliment dels objectius que s’havien plantejat. Però aquesta consideració de sentit comú moltes vegades queda obstaculitzada per la dificultat de definir objectius concrets en moltes polítiques públiques, i disminuïda per una deficient concepció i utilització dels sistemes de control de gestió.
  3. Mètodes i tècniques per a la millora contínua: Aquest apartat presentarà alguns mètodes i instruments per a la millora contínua, en el benentès que lluny d’un plantejament exhaustiu ens centrarem en alguns instruments que han demostrat la seva usabilitat i utilitat en el sector públic. Alguns d’aquests mètodes són clàssics i fa anys que demostren la seva vàlua; d’altres més actuals potser són enfocaments menys coneguts, però s’adapten millor a les situacions d’alta complexitat en les quals es desenvolupen les administracions actuals.
  4. El lideratge de la millora contínua: Finalment, la quarta part se centra en el rol del comandament pel que fa a la gestió dels processos de millora, amb especial èmfasi en el lideratge de les persones implicades, siguin de la seva unitat o no. En aquest apartat també es veuran alguns mètodes clàssics en la direcció de persones, i d’altres que se centren més en la facilitació dels processos d’intel·ligència col·lectiva en els equips per a l’afrontament de problemes complexos.