En aquest primer apartat, s’hi donen les pautes per identificar on som i cap a on volem anar i, en els següents, s’hi abordaran les estratègies que ens poden servir per moure’ns d’allà on som cap a on volem anar.

Kenneth W. Thomas i Ralph H. Kilmann van crear, al 1972, un mètode per avaluar l’estil individual vers al conflicte anomenat instrument Thomas-Kilmann.

Per tal que aquesta avaluació sigui profitosa, és important ser sincer amb un mateix. Si no reconeixem on estem realment i com reaccionem, difícilment podrem fer canvis.

Segons aquest model, davant d’un conflicte, es poden descriure les conductes de la persona segons dues dimensions bàsiques:

• L’assertivitat, la mesura en què algú intenta satisfer els seus propis interessos.
• La cooperació, la mesura en la qual l’individu mira de satisfer els interessos de l’altre.

Aquestes actituds tenen a veure amb la relació que tenim amb els altres i la importància que donem als objectius que volem aconseguir, és a dir, si ens importa la persona i el nostre interès per “guanyar” el conflicte.

Les diferents actituds són:

• La competició “Jo guanyo i tu perds”. És una situació en la qual aconseguir el que jo vull és el més important, encara que s’hagi de passar per sobre de qui sigui. El que és fonamental és que jo guanyi (i per aconseguir-ho, és més fàcil que perdin els altres). És com el que succeeix en l’esport. Perdre, en aquesta situació, es tradueix en ser eliminat, destruït, esborrat, a més de no aconseguir els objectius.
• L’acomodació: “Jo perdo i tu guanyes”. Per estalviar-me l’afrontació amb l’altre, no intento ni plantejar els meus objectius. Aquest tipus de model d’actitud es troba tant o més extens que el de la competició. Es pot confondre respecte o bona educació amb el fet de no fer valdre els nostres propis drets perquè ens pot provocar malestars o tensions. Aquesta actitud té com a efecte que ens anem aguantant fins que no podem més.
• L’evasió: “Jo perdo i tu perds”. Aquesta actitud es refereix al fet que ni els objectius ni la relació interessen. No s’aconsegueixen ni es compleixen cap dels dos.
• La cooperació o col·laboració: “Jo guanyo i tu guanyes”. Aconseguir els propis objectius és molt important, però mantenir la relació també ho és. Es tracta que tots surtin guanyant. Cooperar no és acomodar-se, no es pot renunciar a allò que ens és fonamental. És el model que s’intenta encaminar en el procés educatiu.
• El compromís o la negociació. Es tracta que les dues parts guanyin en el que els és fonamental ja que no poden arribar al 100 %. Arribar a un acord: 60 %-40 %, 50 %-50 %, etc. no s’ha de confondre amb la competició ja que, si una de les parts creu no haver guanyat en allò bàsic, llavors ja s’ha convertit en un model de competició o d’acomodació.

Per tal d’avaluar el perfil individual, proposem realitzar el test on line de Thomas Kilmann. Mitjançant aquest qüestionari es pretén valorar els estils en la resolució de conflictes i la mediació.

Les instruccions per emplenar el qüestionari consisteixen a assenyalar aquella opció (A o B) amb la qual un/a se sent identificat/ada. En alguns casos, cap de les dues opcions s'aproxima a allò que un faria, però es tracta de contestar i no deixar cap pregunta del test de resolució de conflictes en blanc, marcant l'opció que es consideri més adequada.

El sistema mostra una puntuació per a cada una de les paraules: competir, col·laborar, comprometre, evitar, acomodar-se. El seu perfil de resolució de conflictes quedarà definit en una d'elles tenint en compte cap a on es dirigeixen la majoria de les seves respostes. El resultat apareix en clicar el botó “Veure resultats”.

És comú en la nostra societat viure el conflicte com un enfrontament, en ocasions, inclús agressiu.

Des d’un punt de vista biològic, vivim el conflicte d’una de les següents maneres: lluitant, fugint o paralitzant-nos. Són reaccions que es donen de forma automàtica quan el nostre cervell reptilià identifica una situació de risc. Per això és habitual que, davant d’un conflicte, ens trobem encesos, cridant, defensant-nos contínuament, evitant participar-hi, callats, o de vegades cedint en allò en què no volíem cedir, per tal d’evitar el conflicte.

Aquestes reaccions fan que, fisiològicament, la nostra sang vagi cap a les extremitats, ja que es tracta d’un mecanisme de supervivència bàsic provinent de quan vivíem envoltats d’animals.

Actualment, en situacions de conflicte, aquest mecanisme ja no és tan útil, donat que fa que el nostre cervell no estigui en plenes capacitats per respondre adequadament i que experimentem emocions durant i després d’aquest.

• Durant el conflicte, és habitual sentir emocions com l’enuig, la ira, etc.
• Després d’un conflicte mal resolt, ens podem trobar amb emocions com culpabilitat, vergonya, decepció, tristesa, fúria, desil·lusió, indiferència i enuig.

La següent història il·lustra com, només amb imaginar-nos un conflicte, ens afecta en les nostres accions i emocionalment.

Moltes de les emocions que vivim davant del conflicte es deuen a la percepció que tenim d’aquest. Només la paraula ja té en la nostra ment un component negatiu. Si pensem en conflicte, ens imaginem una situació tensa, incòmoda i la sang comença a córrer més ràpid per les nostres venes.

En canvi, si som capaços de percebre el conflicte com un senyal que alguna cosa s’ha d’ajustar, serem capaços de veure’l com una oportunitat de millora i afrontar-lo de manera diferent.

Per poder tot entendre això, ens basem en dues teories, la dels tres nivells del conflicte de Shirzad Chamine i la visió sistèmica.

Segons Shirzad Chamine, autor de Positive Intelligence, el conflicte és com un iceberg que amaga molt més del que mostra. Aquest model ens presenta tres nivells de conflicte que es poden descriure de la manera següent.

Per a cada posició hi ha una oposició. Aquí és on viu el conflicte i és on es genera polaritat, i des d’aquí és difícil arribar a resoldre’l.

En aquest nivell, una de les parts ha d’abandonar la seva posició, o s’haurien de trobar en un punt intermedi, que faria que ambdues parts sentissin que han hagut de cedir.

Quan comprovem quines suposicions estem fent, sovint ens adonem que hem mal interpretat les intencions de l’altre. Aquesta mala interpretació és una font de conflictes comú.

Les posicions individuals acostumen a estar alimentades per expectatives o suposicions que hem fet sobre les intencions del nostre interlocutor. Per això, és crític comprovar amb l’altra persona si les hem interpretades correctament o incorrectament.

Cal trobar un terreny comú quant a les aspiracions. Tot i que davant d’una posició rígida acostumem a tenir una resposta automàtica contraposada, davant les aspiracions és difícil que les qüestionem.

Pel que fa a les aspiracions, trobem que hi ha molt més terreny comú entre les persones del que podríem arribar a pensar, ja que sovint tenim aspiracions similars.

La visió sistèmica parla de tres nivells d’intel·ligència: emocional, social i relacional.

Requereix autoconeixement i la capacitat de gestionar les emocions i canalitzar-les de manera apropiada cap als objectius desitjats. També implica la capacitat d’automotivar-se, de suprimir o gestionar adequadament els impulsos i de poder demorar la gratificació al servei d’un objectiu major.

Un baix nivell d’intel·ligència emocional porta a comportaments inconscients i es mostra en exemples com els següents.

És una aptitud per aprofitar aquests coneixements de manera efectiva per cooperar en la recerca d'objectius i la creació de relacions positives.

Un aspecte important de la intel·ligència social és identificar les emocions dels altres, en lloc de fer suposicions. Hi ha un risc de projectar les pròpies emocions als altres, en lloc de preguntar i escoltar obertament i de manera activa.

Aquests són alguns dels exemples que es poden donar quan existeix un baix nivell d’intel·ligència social.

El terme intel·ligència del sistema relacional (Relationship Systems Intelligence™) va ser patentat pel Center for Right Relationships (CRR Global, 2013), creadors del coaching de relacions i sistemes relacionals.

És la diferència entre veure un grup d’individus en un grup, a veure’ls com a un sistema integrat i fins i tot com a entitat amb identitat pròpia. Des d’aquesta visió, tot conflicte és un senyal que la relació o el sistema necessita un ajust.

Això ens permet enfocar-nos en el que està intentant passar, més que en les posicions, i ens enfoca a un nivell aspiracional, en lloc d’en les posicions individuals o expectatives i, per tant, a un espai de possibilitats de resoldre el conflicte o la tensió. Amb tot això, qualsevol conflicte té el potencial de fer-nos créixer i evolucionar, individualment i en l’àmbit relacional.

Un cop vistes les actituds davant del conflicte, l’impacte emocional i que el conflicte és un indicador que ens permet evolucionar, i que és molt més fàcil de resoldre quan ens situem en un pla aspiracional, vegem quines poden ser les estratègies per abordar-lo positivament.

En Miguel Ruiz (1998) mostra un mètode asteca en el seu llibre, Los cuatro acuerdos, on proposa el següent:

Observar-nos i veure quina emoció sentim, deixar que l'emoció ens informi.

Un cop som capaços d’identificar i de gestionar les nostres pròpies emocions, serem capaços d’observar i fins i tot identificar-nos amb les del/de la nostre/a interlocutor/a.

Quan hem assolit la pràctica de posar-nos al lloc del nostre interlocutor, podrem adoptar una visió sistèmica, o d’observador i identificarem més adequadament una solució apropiada en què tots guanyem.