En els seminaris sobre qualitat o sobre gestió del canvi acostumo a demanar als comandaments assistents quins consideren que són els factors d’èxit que en la seva experiència són al darrere dels projectes que han reeixit. Sense més valor que el purament introductori, hi ha alguns factors que es repeteixen sistemàticament, i recordem que no es pregunta pel que diuen les teories sobre aquestes qüestions, sinó per les experiències reals dels comandaments:

• Lideratge polític i tècnic clar i potent
• Implicació dels diferents estaments
• Bones relacions i confiança entre els diferents actors
• Objectius clars i compartits
• Participació, diàleg i acords
• Assumpció de les discrepàncies

Ja fa molt anys que disposem d’experiències en l’aplicació de projectes de qualitat total. Ja a l’inici dels anys 90 del segle passat, el Federal Quality Institut de l’Administració Federal dels Estats Units va editar un manual amb una sèrie de recomanacions per tal de dissenyar i dirigir la implementació de la gestió de qualitat⁽¹⁹⁾:

• Assegurar el compromís dels màxims responsables.
• Determinar la disponibilitat de l’organització per al canvi.
• Crear una visió i determinar uns principis directius.
• Establir una estructura organitzativa que impulsi i faciliti l’esforç de millora (consell de qualitat, departament de qualitat, equips de millora).
• Fer un diagnòstic organitzatiu (identificació de punts de millora).
• Definir un pla d’acció.

En una unitat, sense implicar un canvi en la totalitat de l’organització, aquests principis continuen sent vàlids, excepte, lògicament, els aspectes que fan referència a l’estructura organitzativa.

En l’apartat següent ens centrarem en el pla d’acció.

Excepte en petites millores immediates, és recomanable utilitzar el format de projecte per tal de definir el pla d’acció de millora. Gestionar el pla com un projecte aporta una sèrie d’avantatges:

• Concreta els objectius, els àmbits de millora, els terminis i l’abast.
• Protegeix el pla de les interferències de la gestió diària.
• Dóna visibilitat a l’equip del projecte.
• Permet acotar els riscos d’un procés que en ocasions té un alt grau d’incertesa.

Els aspectes que cal tenir presents a l’hora de definir un projecte són:

• Situació o problema que es vol abordar: Descripció.
• Destinatari: Qui és el principal destinatari del projecte? Hi ha destinataris secundaris?
• Missió: Per què fem el projecte?
• Objectius específics: Què volem aconseguir de forma concreta?
• Alineament estratègic: Coherència amb l’estratègia i la visió.
• Accions clau: Pla d’acció.
• Calendari previst i planificació: Fases (si és necessari, es poden utilitzar diagrames GANTT o PERT).
• Pla de comunicació: Què?, com?, a qui?
• L’equip de projecte: Qui? Responsabilitats, autoritat.
• Xarxa de persones, unitats organitzatives o organismes externs implicats: Què s’espera de cadascun?
• Suports necessaris de l’organització.
• Recursos: Persones, pressupost, materials, etc.
• Anàlisi de riscos: Què pot sortir malament? Estratègies de correcció.
• Sistema d’avaluació: Com sabrem que hem aconseguit els objectius?

El líder del projecte ha de gestionar totes aquestes qüestions, però a més ha d’ocupar-se dels aspectes següents:

• Comunicar el valor del projecte per l’organització.
• Ser la “imatge” dels objectius i la missió, i recordar-los sovint.
• Fer d'enllaç entre el projecte i l'entorn.
• Aconseguir recursos i complicitats.
• Gestionar els diferents actors implicats.
• Afrontar els imprevistos.
• Donar suport constant als equips que gestionen el projecte.
• Fer el seguiment permanent del projecte.
• Decidir les modificacions necessàries per a la viabilitat o millora del projecte.
• Donar reconeixement per les fites aconseguides al llarg del procés.
• Ajudar les persones que mostren resistències a fer la transició.

Malgrat la gran quantitat de temes esmentats, en situacions d’alta complexitat, aquestes funcions resulten insuficients. Abans ja hem comentat que en aquests casos la millora contínua es converteix en un procés d’aprenentatge en el qual l’avanç del mateix projecte va aclarint les passes següents. En aquest context, com diu Brugué (2005, pàg. 37):

Aquest lideratge mediador té a veure amb la necessitat d’integrar expectatives i aportacions molt diverses.

Res d’estrany si recordem que intentar implementar una millora, encara que tècnicament sigui impecable, en contra de la voluntat de grups socials o teixits associatius del municipi difícilment acabarà reeixint, com veurem en un apartat posterior.

Però això el lideratge de la millora en situacions complexes implica unes funcions una mica diferents, que tenen a veure, sobretot, amb aconseguir un espai d’ordre dins d’un entorn que és incert i en canvi constant:

• Construir una visió compartida per aclarir un rumb.
• Aclarir allò que no volem canviar per donar estabilitat.
• Recordar la missió per mantenir la identitat.
• Ajudar els membres de l’equip a vincular-s’hi per reduir les resistències.
• Gestionar els stakeholders per guanyar complicitats.
• Gestionar i aprofitar les discrepàncies per generar noves perspectives col·lectives.
• Promoure processos creatius i d’innovació per respondre a reptes nous.
• Facilitar les condicions per a l’aparició de la intel·ligència col·lectiva en la presa de decisions i poder afrontar reptes d’alta complexitat que desborden la capacitat individual.

En qualsevol projecte de millora contínua es produeixen dos processos de canvi en paral·lel:

1. El canvi en els processos de treball.
2. El canvi que han de fer les persones implicades, que veuen alterades les seves rutines de treball i de vegades, fins i tot, el seu rol.

Diverses vegades hem dit que la millora contínua és una cultura organitzacional. En la mesura que aquesta cultura estigui més integrada en els equips, més fluïda serà la implantació dels projectes, però és obvi que els equips no són homogenis, ni tampoc són estables al llarg del temps, i tenen moments més favorables al canvi que d’altres, i aquest impacte pot provocar respostes molt diverses.

Aquestes respostes tindran, a més, un component racional (el grau d’acord amb el canvi des del punt de vista professional i tècnic), però també emocional.

Aquestes respostes emocionals són al darrere de les resistències, que poden dificultar un procés de millora per més que la seva importància resulti òbvia des d’un punt de vista racional. Com s’han de gestionar les resistències serà el tema de l’apartat següent, però abans comentarem quins aspectes pot gestionar el comandament per tal de millorar les probabilitats de vinculació del seu equip amb el projecte de millora⁽²⁰⁾.

Per poder vincular-se a un projecte, un professional necessita:

• Sentir que pertany a l’equip, al projecte o a l’organització en si mateixa.
• Ser visible i reconegut dintre de l’equip.
• Visualitzar la millora no tant com un problema, sinó com un repte.
• Ser conscient de l’aportació personal que pot fer.
• Percebre un equilibri entre l’esforç i el reconeixement obtingut.

En la gestió de les resistències, cal comprendre’n el significat sense entrar en judicis.

També es important distingir entre les resistències:

• Actives: Són directes i es manifesten obertament.

• Passives: Es noten però no es manifesten de manera personalitzada i òbvia i sí en forma d’oblits, reunions que no es fan, queixes indirectes, excuses, baixes…

Per aconseguir-ho, haurem de saber on és la dificultat:

• Saben la missió del projecte, el perquè de la millora?
• La fan seva? La comprenen i comparteixen suficientment?
• Saben què poden aportar, quina ha de ser la seva contribució al desenvolupament de la missió?
• Si coneixen què s’espera d’ells o elles, per què no ho fan?, quines són les excuses, dificultats, o pors?
• Coneixen la visió final (fotografia de l’organització que volem)? Si no la poden descriure, quines són les causes (excuses, desinformació, confusions) que cal analitzar sense fer judicis encara que aquesta visió s’hagi comunicat moltes vegades?
• Poden explicar les millores amb relació al model antic (per exemple, proximitat a l’usuari, agilitat, homogeneïtat d’actuació, etc.)?
• Coneixen els resultats que s’esperen del seu treball? Si no els coneixen, per què? (manca d’informació o de debat sobre l’encàrrec, excuses…).
• Coneixen el seu nivell d’autoritat (què poden decidir i què no)? Aquí apareixen queixes, confusions, temors, ambivalència davant la responsabilitat.
• Què els agrada i què els disgusta del projecte? Aquí no es tracta de fer una valoració tècnica, sinó personal (canvi de rol, expectatives, poder, etc.).

Aquesta informació configura un mapa de les resistències (individuals, grupals), i a partir d’aquest mapa es poden plantejar plans d’acció específics per tal de convidar aquestes persones a vincular-se al projecte.

La gestió dels stakeholders és un dels exemples més clars del que abans dèiem lideratge mediador.

Qualsevol millora d’una certa ambició tindrà repercussions fora de la unitat impulsora, i per tant serà recomanable fer una bona gestió dels actors implicats per reduir les resistències que haurem de gestionar més endavant.

El procés de gestió dels stakeholders és el següent:

1. Identificació dels stakeholders.
2. Coneixement de la seva posició amb relació al projecte (expectatives, restriccions, límits, etc.). Si tenen molt d’interès i a més molta capacitat de bloqueig, és obvi que aquests actors seran prioritaris en la gestió del responsable del projecte.
3. Categorització dels stakeholders segons les nostres necessitats amb relació al projecte, que poden implicar simplement evitar-ne el bloqueig, aprofitar alguns dels recursos de què disposen o, fins i tot, comptar amb la seva participació activa o el seu suport explícit i públic.
4. Confecció de plans d’acció per ajustar les necessitats del responsable del projecte i les expectatives dels stakeholders.

Gràficament aquest procés es resumeix en dues figures: