Qualitat en els equips de treball: mecanismes de millora contínua

1. Principis de la millora contínua

La millora de la qualitat afecta molts aspectes i processos de treball de qualsevol unitat.

Per començar a visualitzar aquesta evidència, fes aquest exercici de reflexió.

Com es dedueix de la llista de l'exercici, gestionar la qualitat implica tenir presents diversos aspectes:

  • Inputs: Són els factors mínims de qualitat. És evident que si no sabem on volem arribar (ítems 1 i 2) o no tenim les eines per fer-ho (ítems 3 i 4) o una mica de tot plegat, serà difícil obtenir uns resultats d’alta qualitat.
  • Processos interns: Aquí fem referència a la gran quantitat de factors (evidentment en són molts més que els vuit aquí triats) relacionats amb els processos organitzatius i relacionals que caracteritzen l’organització i que tenen una incidència directa en la nostra capacitat d’identificar les disfuncions i realitzar els canvis necessaris d’una manera àgil i eficaç.
  • Resultats: Finalment, si ho mirem des de la perspectiva dels resultats, cal que siguem conscients de les diferents mirades avaluadores (internes o de la ciutadania) i dels diferents aspectes per avaluar (objectius, impacte, processos, resultats finals i, fins i tot, el mateix equip com a subjecte de la nostra feina). En la mesura que tinguem una visió més polièdrica, més informació tindrem sobre la complexitat que implica la prestació de la majoria dels serveis públics.

Probablement, el lector deu haver evidenciat nombrosos punts de millora en la seva unitat a partir de la reflexió sobre la llista anterior. Però abans de introduir-nos en la manera d’iniciar el procés de millora, cal que revisem amb una certa profunditat alguns aspectes bàsics sobre la qualitat.

1.1. Conceptes de qualitat

Tots sabem què és la qualitat i tots hem avaluat la qualitat del servei rebut en un hotel, per una operadora de telefonia o al centre d’assistència primària.

El problema és que probablement diverses persones estan utilitzant criteris diferents per valorar el mateix servei rebut, però tots creiem que la qualitat és un fet objectiu.

En efecte, pensem en l’hotel: la decoració de l’habitació, la cortesia en el tracte a recepció, un bany modern, les vistes des de la finestra de l’habitació, la rapidesa en el servei a la cafeteria o la qualitat del menjar al restaurant són alguns dels molts factors que podem utilitzar per avaluar un hotel, i segons la ponderació que donem a cadascun d’ells, el mateix hotel rebrà valoracions diferents dels seus clients.

new_pdf_page

Però mirem què en pensen els grans experts. A continuació resumim quatre conceptes de qualitat de diferents gurus de la qualitat per veure que no és un concepte unívoc:

  • La qualitat és un alt grau d’acompliment dels requeriments determinats (Crosby).
  • La qualitat s’aconsegueix mitjançant l’adequació a l’ús que el client fa del nostre servei (Juran).
  • La qualitat és la satisfacció del client (Deming).
  • La qualitat és l’amplitud de la discrepància o diferència entre les expectatives dels clients i les seves percepcions (Zeithmal, Parasuraman i Berry).

La conclusió no pot ser més que la qualitat és un concepte amb moltes cares, però sobre el qual podem establir els principis següents:

  • La qualitat ha d’orientar-se a la ciutadania, tenint en compte la satisfacció de les seves necessitats, però també l’ús (previst o no) que fa dels serveis i les seves expectatives, que poden coincidir amb els objectius de la política pública o no.
  • La qualitat ha de tenir en compte també una mirada vers l’interior de l’organització, tant pel que fa a l’acompliment d’objectius (implementació de les polítiques públiques i el seu impacte) com pel que fa a l’eficàcia i eficiència dels processos de producció del servei (cost, terminis, coordinació, satisfacció interna dels diferents estaments).

Aquesta complexitat queda resumida per uns dels autors esmentats (Zeithmal, Parasuraman i Berry, 1993) en referir-se als motius de les deficiències de qualitat, que, com es veu, inclouen bona part dels principis que hem esmentat:

  • Desconeixement del que esperen els usuaris
  • Criteris de qualitat equivocats
  • Deficiències en la prestació del servei
  • Discrepàncies entre el que es promet i el que es lliura

Millora contínua i qualitat

El concepte de millora contínua ha acabat convertint-se en un sinònim de gestió de la qualitat, però en un principi responia més a la visió japonesa (kaizen) que a l’occidental, més centrada en el control de qualitat i la correcció d’errors.

En els anys 80 del segle passat, Masaaki Imai va proposar aquest concepte, de difícil traducció, per definir la cultura de millora contínua que ha d’impregnar tota l’organització, des de la direcció fins a tota la plantilla.

En realitat ens estava parlant d’una cultura de l’organització caracteritzada per la implicació dels treballadors, la comunicació interna i, molt important, l’estandardització de les tasques.

Conceptes com zero defectes, grups de millora, cercles de qualitat o just in time són molt propers a aquest concepte, que en tot cas es refereix a una actitud d’orientació a la qualitat en qualsevol àmbit de l’organització(3).

En els serveis públics l’aplicació d’aquesta cultura, sens dubte profitosa, ha de tenir present que no sempre és possible l’estandardització dels processos, que en aquesta perspectiva és el que permet identificar els errors i dissenyar projectes de correcció. En qualsevol cas, estem davant d’un sistema que interrelaciona una sèrie de factors clau i que Ríos Sorid (2009)(4) anomena “cadena de la qualitat”:

1.2. Importància de la millora contínua en les administracions actuals

Ja hem comentat que els reptes als quals s’enfronten les administracions locals han evolucionat, des del disseny i la implementació dels serveis típics de l’estat del benestar fins a la situació actual caracteritzada per la complexitat i el canvi permanent. Martín Casilla (2006, pàg. 9)(5) planteja que els reptes de les administracions locals actuals són:

  • Estar al servei públic, inspirada en objectius i orientada a resultats.
  • Ser relacional, orientada a la diversitat de grups d’interès i de coneixement.
  • Estar adaptada a la societat i a l’entorn en general, flexible i capaç d’anticipar-se.
  • Ser democràtica i participativa, amb valors polítics i ètica pública.
  • Ser competitiva, flexible i adaptativa.
  • Ser col·laborativa, amb ella mateixa i amb altres administracions, institucions i organitzacions privades i d’àmbit social.
  • Ser equilibrada en els serveis que assumeix dins de les seves competències.
  • Ser una organització intel·ligent, que innova i aprèn.

new_pdf_page

L’orientació a resultats, el caràcter relacional, l’adaptabilitat, la flexibilitat, la innovació i l’aprenentatge ens porten a la idea d’una organització que canvia constantment, és a dir, que està en procés de millora permanent.

Ja no es tracta de dissenyar grans projectes de canvi, cosa que en alguns grans objectius estratègics també caldrà, sinó de gestionar una organització que tingui integrat en la seva gestió quotidiana el concepte de canvi i de millora.

Però, a més, hi ha un altre tipus de factors que transformen la qualitat en un imperatiu per al sector públic, que seria l’equivalent a la pressió comercial en el món privat(6):

  • La incidència en l’economia del país: Atès que el sector públic té un pes d’aproximadament un 50% del PIB total, la qualitat en els serveis públics és un factor de competitivitat.
  • L’escassetat de recursos fa que els costos de la no-qualitat siguin del tot inacceptables.
  • La reafirmació dels valors democràtics, mitjançant la participació de la ciutadania en l’avaluació dels serveis públics.
  • La legitimació dels serveis públics, que no es produeix si aquests presenten baixos nivells de qualitat.
  • La pressió d’una ciutadania més informada i que reclama la qualitat com un dret.

1.2.1. Àmbits de millora contínua

Però cal també preguntar-se en quins àmbits és necessari disposar d’aquesta capacitat d’adaptació. Els estudiosos del tema han utilitzat, un cop més, dues perspectives per tal de respondre a aquesta qüestió:

  • Criteris interns de qualitat: La primera, centrada en els criteris interns de qualitat, és útil quan els serveis prestats són d’alt nivell tècnic i l’opinió de l’usuari no és prioritària, ja que estem en el terreny expert.

Exemples coneguts d’aquesta perspectiva són els protocols dels serveis de salut, el disseny arquitectònic (en la seva part tècnica) d’una escola municipal o el dispositiu per a un control d’alcoholèmia per part de la policia local. En tots ells, l’opinió dels tècnics ha de ser prioritària, i per tant la millora vindrà de la revisió experta d’aquests criteris.

  • Opinió dels usuaris: La segona perspectiva ja inclou l’opinió dels usuaris dels serveis.

Els exemples més clars són els processos de participació ciutadana per decidir qüestions d’interès general o l’adaptació de la web municipal segons les consultes més habituals de la ciutadania.

new_pdf_page

Com a exemple, podem revisar les dimensions de qualitat que Zeithmal, Parasuraman i Berry (1993) van identificar en la seva investigació sobre quins criteris utilitzen els usuaris d’un servei per tal d’avaluar-lo:

  • Elements tangibles: instal·lacions, equipaments, aparença personal
  • Fiabilitat: grau d’acompliment del servei compromès
  • Capacitat de resposta: capacitat d’ajuda davant les dificultats dels clients
  • Professionalitat: coneixements i habilitats per prestar el servei
  • Cortesia: respecte, amabilitat, atenció davant el client
  • Credibilitat: honestedat, compromís amb el client, reputació d’empresa
  • Seguretat: inexistència de dubtes del client i perills amb relació al servei
  • Accessibilitat: facilitat de contacte amb el proveïdor del client
  • Comunicació: escolta del client, informació, llenguatge entenedor
  • Comprensió del client: esforç per conèixer el client i les seves necessitats

Aquesta relació de dimensions està molt centrada en el servei cara a cara entre el treballador públic i l’usuari; se centra, per dir-ho col·loquialment, en el moment de contacte al taulell. Si generalitzem més la qüestió, podem distingir cinc grans àmbits en què una organització pot trobar oportunitats de millora:

El que cal tenir present és que aquests cinc àmbits de millora formen un sistema i en el món real no són tan fàcilment separables, ja que s’influeixen mútuament.

Per exemple, uns processos interns lents poden perjudicar l’atenció al ciutadà, o uns compromisos de qualitat massa ambiciosos poden perjudicar la credibilitat de l’Ajuntament.

Coneixement de les necessitats de la ciutadania

Aquest és l’àmbit de la informació disponible sobre les necessitats socials i de les expectatives de la ciutadania sobre els serveis públics.

Si no sabem què hem de fer, difícilment podrem identificar disfuncions i, per tant, tampoc prendre decisions de millora.

Algunes preguntes que ens podem fer en aquest àmbit són:

  • Quins són els canals d’informació que tenim oberts envers la ciutadania?, són suficients?
  • Utilitzem la informació que ens arriba?
  • Disposem d’espais de diàleg per contrastar les informacions que reben els polítics, els comandaments i els tècnics?
  • Escoltem els treballadors del taulell?
  • A més d’avaluar el que fem, també busquem identificar què hauríem de fer?
  • Ens prenem seriosament les queixes que rebem de la ciutadania?
Processos interns

També de forma periòdica convé revisar el funcionament dels protocols que estiguin operatius des de fa temps.

Aquí revisarem el funcionament:

  • Dels processos administratius
  • Dels sistemes de planificació
  • Dels sistemes de comunicació interna
  • Dels sistemes de coordinació
  • Del procés de provisió dels serveis (servucció) a la ciutadania

Les preguntes que són pertinents en aquest àmbit són:

  • Revisem periòdicament l’eficàcia dels nostres sistemes de planificació?
  • Tenim disfuncions recurrents en els nostres sistemes de comunicació i coordinació?
  • Tenim especificades les cadenes de proveïdor/client internes?
  • Mantenim processos interns que no aporten valor al servei final?
  • Som eficients en l’ús dels nostres recursos (econòmics, personals, etc.)?
  • Fem una bona gestió del temps?
Vinculacions externes

Aquest plantejament va més enllà de la simple externalització de serveis i es materialitza en convenis de col·laboració, consorcis o programes que desenvolupen les institucions supramunicipals.

En un món complex com l’actual, la provisió dels serveis cada vegada demana amb més insistència recórrer a les xarxes de col·laboració(7). L’objectiu és aprofitar al màxim la col·laboració amb altres administracions, universitats i organitzacions del tercer sector, i fins i tot amb el sector privat, per millorar els serveis i obtenir sinergies.

Algunes preguntes pertinents són:

  • Cal que fem nosaltres sols tot el que fem?
  • Quin valor aportem a la ciutadania en la prestació pròpia i individual del servei?

new_pdf_page

Cartera de serveis

Aquest és l’aspecte més obvi de la qualitat del servei, ja que se situa just en la confluència entre:

  • Les decisions de política pública que pren el nivell estratègic de l’organització (equip de govern i gerència).
  • Les expectatives i necessitats de la ciutadania.

En l’etapa actual, aquest àmbit presenta uns reptes més complexos que la simple ampliació dels serveis oferts i la millora de la satisfacció dels usuaris. El debat ara ha d’incloure quins serveis s’han d’oferir, amb quines condicions o restriccions i, finalment, amb quins criteris de qualitat.

Les preguntes que cal formular són les següents:

  • Oferim els serveis que hem d’oferir?
  • Són adients les condicions o restriccions d’accés als serveis?
  • Hi ha serveis que hauríem d’oferir i no oferim?
  • Disposem dels espais de debat per ajustar les visions de les nostres polítiques públiques i les expectatives de la ciutadania?
  • Qui decideix els estàndards de qualitat del servei i com ho fa?
  • Els nostres resultats són bons?
Atenció a la ciutadania

Finalment, cal avaluar també els moments de prestació del servei, sigui cara a cara, per via telefònica o telemàtica, o per escrit. En aquest àmbit, la casuística és molt variada i va des de les dimensions generals de qualitat citades suara fins al llenguatge (comprensible o no) de la informació, l’atenció de queixes, etc. Com a exemple de l’enorme literatura existent sobre la qüestió, podem veure unes recomanacions per respondre davant un problema que ens presenta l’usuari (Scott, 1992)(8):

  • Demostri respecte.
  • Aprengui a escoltar.
  • Descobreixi les expectatives.
  • Asseguri la comprensió.
  • Busqui opcions davant el problema.
  • Emprengui una acció.
  • Verifiqui la satisfacció del client.

Les preguntes, que no cal especificar aquí, són les habituals en qualsevol avaluació de qualitat d’atenció al ciutadà.

1.2.2. La mentalitat de millora contínua

La mentalitat orientada a la qualitat o a la millora contínua és la base sobre la qual s’ha de construir l’edifici. Si la cultura de l’organització és rígida, orientada als procediments més que als usuaris, i presenta moltes resistències al canvi, transformar aquesta situació en una organització flexible i orientada a l’aprenentatge serà la inexcusable primera etapa de gestió per al comandament.

Per poder tenir un primer mapa de la situació de l’equip pel que fa a la qualitat, fes aquest exercici de reflexió.

Les preguntes de l'exercici poden semblar que fan referència exclusivament a qüestions tècniques de la qualitat, però van més enllà.

El comandament cal que valori el suport que té del cim gerencial i polític de l’organització i la receptivitat a la millora del seu propi equip.

Això porta la gestió de la millora contínua al terreny de la gestió relacional, com es veurà a l’apartat 4.